企业在其国际化路上，如何通过不同的垂直整合模式掌握产业链主导权
今天的商业竞争，已经从企业之间的竞争，变成产业链之间的竞争。
特别是致力于国际化、参与全球供应链的企业，大都处于产业链中间环节，成本上容易受制于原料供应商，价格上又受制于品牌销售商。那么，企业在其国际化路上，如何通过不同的垂直整合模式掌握产业链主导权呢？
垂直整合条件与方向
可以进行垂直整合的企业是那些制造产业链最终产品的企业，而不是零部件供应商或原料供应商。轮胎厂和涂料制造商，是不大会去整合整个能源产业链的。目前知名的跨国企业普遍实行的是一体化经营，其业务几乎覆盖石油产业链的所有环节，都有整合产业链、争夺掌控权的可能。
对于制造产业链最终产品的企业，垂直整合可以往上控制原料供应，也可以往下协调产品销售渠道和物流保障。垂直整合的方向应当是尽可能地往产业链下游延伸，尽可能地靠近终端消费者。
企业生存的根本在于为客户创造价值，一切商业竞争的成败也取决于消费者愿不愿意为产业链最终产品与服务埋单。因此，了解终端消费者的需求，也就掌握了产业链发展方向，就能对产业链终端产品与服务的定价有发言权、定价权，从而争取企业利润最大化。
加拿大赫斯基能源公司在过去的十几年里始终保持每年10%以上的增长率，并于2009年成为《财富》500强企业。其制胜法宝就是它全程拥有的产业链。该公司不仅拥有储量丰富的油砂区块，而且还拥有炼油厂和分布于加拿大各地的加油站。产业链流畅使得这个公司从原料生产、炼制、物流，到终端零售只需要很短时间，且成本很低。公司从自己所拥有的终端零售业务了解市场需求和变化，并通过全程拥有的供应链保证其作出快速反应，从而对市场需求给予引导和满足。
能源产业链的特征是上下游产业环节联系密切，具有鲜明的产业链信息传递效应以及产业链间的价值创造和价值增值效应。构成能源产业链的各个组成部分相互依存，上下游环节之间存在大量信息、资金方面的交换关系，呈现多层次的网络结构。赫斯基能源公司拥有上中下游整个产业链优势，这使得该公司利润连年增长成为可能。
石油产业链上游的原料市场，无论是全面竞争型的，如石油区块竞标市场，还是技术、资源垄断型的，如深海或复杂区块勘探，其自然垄断程度都比较高，仅仅依靠企业自身力量难以驾驭。产业链下游竞争虽然也非常激烈，但主要是一些市场因素和技术因素，企业可以发挥的空间很大。企业在自然垄断程度较高的原料市场进行大规模整合风险很大，而在中下游如炼油加工、产品调整、储运和配送等方面，却有很大潜力可挖。
对于资金充裕、影响力强大的国际化企业，可以努力打造全产业链的商业组织。但这样一条长链条的组织结构，必须要保证其中每一个环节都具有较强的竞争力，其中任何一个环节出现短板，都会导致整个产业链失去竞争力。
向下游延伸，向市场靠近，需要有尖端技术做支撑，如在化工产业链条中的功能化学品和特种化学品，它们处于价值链后端位置，具有专用性强、功能性强、技术密集、附加价值高和经济效益好的特点。如果以每千瓦质子传导燃料电池功能材料的价格链为例，可以体会到从大宗原料到特种化学品的增值过程：所用高分子膜的合成单体价如为10美元，则制成合成材料为60美元，制成高分子膜为560美元，制成膜—电极装配（包括催化剂）成品要1152美元。
市场在下游，利润来自市场，垂直整合应偏重于产业链下端，向市场靠近。
产业链延伸至下游新型精细化工
明确市场垂直整合方向，企业就要抓住品牌、渠道和物流三个环节。品牌是垂直整合下游产业链的许可证。没有品牌，一个企业在终端消费市场就没有发言权，更不可能夺得对产业链的掌控权。一个没有渠道销售的品牌是卖不动的。因此，渠道整合对企业的发展壮大至关紧要。最直接的整合是尽可能自建渠道，增加终端销售网点。但这样做需要大量资金投入，只有一定规模的企业才可以做到。另外一种可能的方式是与强势渠道商建立联盟，双方在需求信息、门店库存、仓储运输等方面进行合作，建立起经济、准确、快速的供应链。物流对一个品牌成败也是非常重要的。因为市场需求瞬息万变、产品种类层出不穷，一个品牌必须依靠强大灵敏的物流系统，才能在渠道里保持其应有的曝光度与新鲜度。
致力于国际化的企业垂直整合的方向应尽可能地往产业链下游延伸，对能源企业而言，其触角可伸向新型精细化工领域。新型精细化工培育出的是创新驱动型业务，而不是要素驱动型业务。发展这种新型业务的思路与传统大宗化学品生产有所不同，需要开展一系列创新。
首先是化工产业链创新。这应当由当地政府与企业共同规划，由大型企业发挥资源、资金、技术、人才等要素优势，带动一批精细化工企业，形成新的产业链和产业群，使企业发展融入区域经济。这就需要企业管理体制和策略上的创新，通过外部订货管理、外委加工、供应链管理等方式实现专业化协调，提高竞争力。
其次是以各大化工园区为依托，通过经营管理创新实现资源共享，成本分摊。
近年来许多世界知名的公司通过兼并、收购或重组，调整其产业链结构，退出没有竞争力的行业，加大对有竞争力行业投入力度，重点发展具有优势的精细化学品，以巩固和扩大其市场份额，提高经济效益和国际竞争力。例如德固赛和美国塞拉尼斯各出资50%合并羰基合成产品，在欧洲建立丙烯—羰基合成产品生产基地。过去10年中，日本合成染料和传统精细化学品市场缩减了一半，取而代之的是大量开发功能性、绿色化等高端精细化学品，大大提升了精细化工的经济效益。