作为央企自身，特别是大型央企，千万不要走到雷曼破产的地步，因为造成的影响绝不仅仅是针对这一家企业那么简单。在前景不太明朗的时候，没有什么比捂紧“钱袋子”更为紧迫的。
2007年底，在中央企业负责人会议上，我们就提出要捂紧“钱袋子”。2008年4月召开经济形势分析视频会议时，我们要求中央企业要储备足够使用两年的钱，保证即使开不了工也能发出工资。因为面对危机，谁能熬到最后，他一定是胜利者。我们之所以这样要求中央企业，是因为我们有过教训。之前我们有一个企业运行得还可以，但负债率高达87％。结果，一有风吹草动，银行听说这个企业有点问题，就把企业的资金紧缩了，结果这个企业因为资金链断裂只能接受重组。所以，现金流一定不能断，否则就必死无疑。
雷曼兄弟公司高层在出席美国国会听证会时的第一句话就是：为什么我是唯一不被拯救的？的确，如果当时有人救雷曼一把的话，也许它不至于倒闭。但从企业的眼光来看，为什么要走到这一步呢？作为企业自身，特别是大企业，千万不要走到那一步，因为造成的影响绝不仅仅是针对这一家企业那么简单。比如东风汽车，它在湖北的零部件配套企业就有345万人就业，中国铁建公司职工有25万人，但它雇用的农民工约有160万人。假如这些企业垮台，就会有数百万工人下岗。所以，在前景不太明朗的时候，没有比捂紧“钱袋子”更为紧迫的。
经历国际金融危机这种大变革，是对我们企业基本功的大检阅，企业平时积累下的基础在这个时候就要发挥作用了。
首先是强化风险管理。2006年6月我们就启动了全面风险管理的指引，要求中央企业建立全面风险管理体系，效果在这次危机中显现出来了。中央企业至今资金链没有出现大的问题，更没有一个企业倒闭。
其次是要抓成本。说实在的，竞争的背后就是成本的竞争。别看企业老总坐在前台谈判，背后靠的是企业的成本，成本降得下来就有竞争力，就能谈得赢；降不下来，很难赢。所以国资委成立后，我们对企业的经营业绩考核有4项指标，其中一项就是成本。在这次危机当中，成效也显现了出来。
第三是必须加大结构调整的力度。如我们一个轻工机械的企业亏损了，工资都发不出来，而一个建材企业有市场却没有制造能力。现在把轻工企业的制造能力和建材企业的市场份额配置在一起，两家企业都活了。所以，要提高国有资产配置效率，必须重组，必须调整。
最后是加强研发。企业必须加大研发投入，必须有技术储备。当然，加强研发，首要的是产品要有市场，企业要盈利。总之，中央企业不是小企业，大企业是一艘航空母舰，不能沉，沉下去是起不来的。